一、关于组织架构，所有你需要知道的都在这里了！
一、企业的三种常见组织形式
在《战略管理必读12篇》中，三种常见的组织模式包括直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构。
（一）组织特征
1、 直线职能制
以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋——指导相结合。直线职能制相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效；产品多元化之前，实行直线职能型组织是适当的，多元化之后建议进行调整，以适应战略发展的需要。
2、 事业部制
按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏；每一个产品部都是一个利润中心，有利于采用专业化设备，容易适应企业的扩展与业务多元化要求；适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
3、 矩阵制
有利于加强各职能部门之间的协作配合；由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，能够
减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督有利于职能部门与业务部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。
（二）事业部与矩阵制组织模式对比
1、事业部制与矩阵制组织模式优劣势对比
1）事业部制
优势
• 总公司高层可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题
• 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作
• 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展
• 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问
• 事业部总经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才
劣势
• 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费
• 事业部制导致管理层级增多，使总部的决策效率降低
• 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代
2）矩阵制
优势
• 矩阵式扁平结构，有利于针对市场变化企业进行快速反应，缩短管理层级，提高决策效率
• 能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通
• 有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源
• 有利于在价值链各个环节实现专业化管理，提高价值链各环节的竞争力
劣势
• 多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于研发、质量管理、营销以及有技术专业要求较高的领域
• 负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，没有足够的激励手段与惩治手段
• 由于项目一般涉及较多的专业，要求区域负责人具有较高的协调能力和丰富的管理经验，以及在公司内部一套完善的协调管理机制
• 缺乏全局观、整体性、连续性
2、事业部制与矩阵制总部与业务单元职责分工
1）事业部制
总部
• 集权管理体现在行政、财务、人事、投资管理、技术五个方面。其中，行政管理方面表现为总公司(母公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导
• 资金管理方面表现为总公司对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司核定数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司
• 投资管理方面，受到总公司管理审核、审批，各事业部按照总部方案执行
• 技术方面，为保证质量，各事业部的技术，都受到总部监管和指导
业务单元
• 各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的
• 事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人
• 事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权
2）矩阵制
总部
• 在矩阵制种总部职能部门扮演的是规范、监督、支持和引导
• 在责任方面：公司是投资主体，一线业务部门是管理主体，将投资主体和管理主体的职能完全分开
• 公司在不同业务环节的介入深度的不同，决定矩阵制的强弱，作为汽车制造行业，其生产制造技术复杂，总部职能部门在该模块的介入较多，管理较细
业务单元
• 业务管理定位为经营管理的实体，经营职责由一线业务部承担，公司经营管理的重心围绕一线业务部门展开
• 在矩阵制种区域公司扮演的是协调、沟通者，但是对区域公司的授权成为重要，过紧效率低下过松诸侯割据
• 一线业务部门的权限主要在行政管理方面，区域内人员调任、资源配置、经营计划等，主要集中在操作层面
3、产品、品牌、价值链三类事业部组织模式优劣势对比
1）产品事业部
适用情况
• 公司原有组织结构主要以产品类型或者按照品牌进行设置
• 各产品（品牌）具有相对独立的细分市场和品牌特性
• 各产品（品牌）部运作所需要的资源具有独立性或专一性
优势
• 专业化经营，有利于资源的合理配置和专业能力的提升
• 每一个产品（品牌）部作为利润中心，责权利清晰
• 在同一产品(品牌）事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性
• 容易适应企业的扩展与业务多元化要求
劣势
• 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到
• 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制
• 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用
2）区域事业部
适用情况
• 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务
• 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效
优势
• 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务
• 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效
• 各区域市场已经发展成熟，具备了包括研发、采购、生产等完成的职能模块
劣势
• 区域管理人才的引进和培养面临困难
• 区域事业部容易成为割据势力，总部的管控难度加大
• 地域的限制不利于总部战略的实施和执行
3）价值链事业部
适用条件
• 对价值链的整合能力
• 低成本的运营模式
• 总部具有协调各事业部利益的能力
优势
• 有利于建立完整的产业链模式，有效控制价值链的关键环节
• 有利于控制成本，通过各环节事业部的成本分析和管控，最大限度降低总成本
• 有利于稳定关键生产原料的供给，降低运营风险带来的威胁
劣势
• 需要高效的流程管理与体系整合，对公司管理是一种挑战
• 公司对产业链其他环节的介入，缺乏专业化和规模化的优势
• 事业部之间的利益关系需要平衡
二、组织优化原则
1、组织设计原则
1）战略/客户导向原则：组织设计应着眼战略目标和市场变化，并不断满足顾客需要
2）权责利对等原则：公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应
3）有效管理幅度原则：管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围
4）管理明确原则：即避免多头指挥和无人负责现象
5）精干高效原则：在保证公司任务完成的前提下，力求做到机构简练、人员精干、管理高效
6）执行和监督分设原则：保证监督机构起到应有的作用
7）专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和总公司目标、任务的统一性
8）灵活性原则：保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应
2、其他因素
1）组织战略：组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略目标，组织的战略对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整
2）组织环境：环境复杂性
3）人员与文化：企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响
4）组织规模：随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会相继面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化
5）技术：随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求
三、基于业务的组织优化思路与方法
（一）组织优化“一三四”法
一：一个工具——价值链。价值链为组织设计和优化提供了系统的分析工具。价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。
三：三个步骤——管理诊断与标杆研究、组织机构设计、职能设计。
四：四大因素——外部环境、发展战略、内部运营、标杆借鉴。
（二）组织优化方法的运用
1、流程型组织
第一步：对内部运营问题进行诊断
案例1：前期诊断核心结论为综合部成为制约流程效率和事业部与销区沟通的重要瓶颈，并对超期原因进行分析。
第二步：对关键流程进行优化
案例1：在对超期原因进行分析后，项目组认为优化流程和对相应的组织进行调整是本次项目的主要工作。
第三步：在核心流程优化的基础上进行组织、部门和岗位的调整
案例1：项目组经过大量的分析、调研、讨论等工作，认为某公司在必保订单的处理上，对于销区、综合部、事业部可以采取优化职能的方式优化流程。
第四步：战略与价值链分析
案例1：明确企业价值链各环节及核心职能，并明确各业务部门之间的相互关系。
第五步：形成组织优化的核心结论
案例1：在组织架构优化方面，建议建立围绕“订单流”的以 “八大部门、四大中心”为基础的总体架构；在职能优化方面，建议完善销区职能，将报价、合同评审、技术支持、客户投诉等职能前置到销区。
2、矩阵制组织
第一步：组织诊断。对现有组织从结构、部门和岗位等方面进行诊断
第二步：明确组织总体调整思路
案例2：以某房地产公司项目为例，多个项目的开发，某公司已经由单项目公司向多项目公司过渡，现有的项目制组织结构形式已不适应战略发展的要求，因此需要由项目制组织向矩阵制组织转变。
第三步：具体职能分析。根据价值链明确部门与岗位设置
案例2：按照价值链的价值分析，房地产价值链中，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减；位于前端的环节价值贡献最大，但是决策的风险也大，管理权限相对集中，而位于后端的环节价值贡献相对较少，决策风险相对也较少，需要分权控制。从目前某公司的组织架构和部门岗位设置看，投资决策、成本控制、营销策划等价值链核心职能缺失或不足，对施工单位、销售代理公司和物业管理公司等供应商管理有待完善，人力资源等职能亟待加强。根据某公司房产开发模式，规划设计、建筑施工、销售和物业管理业务外包，某公司应加强这几个方面的外包供应商管理。由此确定某公司的核心职能为：投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理和人力资源管理。
同时，基于某公司的发展战略和所处的发展阶段，建议某公司未来设立总部和项目公司（部）的两级组织结构。根据控制价值较高的核心环节的原则以及管控模式，建议：某公司总部应定位为业务决策、监控与支持平台，项目公司应定位为业务管理与执行平台，供应商应定位为外包业务执行平台。
根据管控模式和总部/项目公司定位，总部和项目公司职能建议如下：
总部：投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理和人力资源管理。
项目公司：工程、销售、财务、行政。
根据前面的分析，建议某公司未来3-5年后的组织架构和部门设置（十大部门）：工程管理中心、成本控制中心、投资发展中心、财务管理中心、行政人力资源中心、和营销管理中心。在现阶段，根据精简高效的原则，建议先设置六大部门：投资发展部、成本控制部、工程管理部、营销策划部、人力资源部和财务部。据此，形成总部八大核心职能：投资决策、规划设计管理、项目工程管理、项目营销管理、成本管理、运营控制、行政人力资源、财务与资金。
根据项目的规模、所处区域和重要性的不同，建议设置大型项目公司、中型项目公司和小型项目公司（部）。其中，大型项目公司设置工程部、营销部、会计部和办公室；中型项目公司设置工程部、营销部和综合部；小型项目公司以项目部存在，只设置工程师、销售管理专员、综合管理专员等岗位，不设置部门。
3、事业部制组织
第一步：组织调整思路。
案例3：某公司组织架构优化方案设计，主要从管理诊断发现、战略需要、管控模式要求、资源能力匹配和标杆企业经验借鉴五个方面进行。
1）管理诊断发现:
案例3：某公司组织架构需要与业务发展相匹配，并解决总部关键职能弱化和职能分工不合理的问题。
2）发展战略需要
案例3：实施“以微为本、以轿为主、发展商用、拓展服务”的多元化业务发展策略，对组织结构提出了更高的要求。
3）管控模式要求
案例3：按业务特点对业务单元进行差异化的分权管理，对组织架构提出新的要求。
4）资源能力匹配
案例3：确定各业务单元的战略地位，并以此为基础设计相应的职能分配和权责分配方案。因此，根据职能行使方式的多种影响因素，某公司目前不断提高的经营复杂程度和内部业务发展需要，要求公司由集权化向分权化组织形态转变。
5）标杆企业经验借鉴
案例3：从行业领先企业来看，大都经历了从直线职能制组织向事业部制或矩阵制的转型。
第二步，组织调整总体结论
案例3：随着多产品和跨区域发展，以及未来的国际化经营需求，某公司目前的组织结构将面临挑战。在未来的组织结构选择方面，除了在现有组织结构基础上进行优化之外，还可以考虑在事业部制和矩阵制中进行选择。通过矩阵制和事业部以及三类事业部制的比较，项目组初步建议某公司中长期采用产品（品牌）事业部制。从目前的实际来看，某公司为实现既定战略目标，重点在于培育和释放各业务单元的生产能力，而事业部与矩阵制相结合的有限事业部制更能满足这一战略需要。事实上，目前各业务的研发、生产和营销等职能模块已按产品进行组织划分，为实行事业部制准备了条件。考虑到某公司现状和汽车行业的经验，建议结合事业部和矩阵制的优点，建立产销一体化（研发、采购实行矩阵制管理）的有限事业部制。但是，从总部能力、业务单元现状、人才结构和组织文化等方面看，目前某公司实行事业部制的条件和时机尚不成熟。项目组认为，通过第一阶段总部能力的培育和授权体系的建立，某公司将为事业部制的建立准备好条件。在进行方案选择和确定时，根据产品、品牌、产销一体化、产销分离四个维度在以下四种组织模式中进行选择：产销一体化产品事业部、产销分离产品事业部、产销一体化品牌事业部、产销分离品牌事业部。
第三步，总部部门调整
案例3：在第一阶段的基础上根据事业部制的推进需要进行调整。如果采取产销一体化事业部，总部调整为以下十六个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、物流部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。而根据产销分离思路，总部原有物流部可下放到生产事业部，调整为十五个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。
第四步，事业部设置方案
案例3：方案一为产销一体化产品事业部；方案二为产销分离产品事业部；方案三为产销一体化品牌事业部；方案四为产销分离品牌事业部。通过四种方案适用性和优劣势的对比，项目组建议某公司优先选择产销一体化产品事业部（同时建议工厂按产品划分）。
二、什么是企业组织架构
企业组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即u型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排。
中文名称
企业组织结构
时间
19世纪末20世纪初
方法
按职能划分
性质
u型结构
企业组织机构组织结构企业组织结构图企业组织架构公司组织结构图企业组织结构有哪些公司的组织结构有哪些类型公司的组织结构是指什么企业组织结构怎么填组织结构类型
看懂视界
企业组织结构
模式类型
u型组织结构
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即u型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。u型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露:高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，而造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用m型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
m型组织结构
m型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。即根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与u型结构相比较，m型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。m型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
矩阵制结构
它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。
与u型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，克服了u型结构中各部门互相脱节的现象。
多维制和超级事业部制结构
多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
超级事业部制是在m型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个"大组"，便于协调和控制。但它的出现并未改变m型结构的基本形态。
h型组织结构
h型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。h型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
模拟分权制结构
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。
意义
企业组织结构管理与组织再造工作，意义非同一般。"三个和尚没水吃"的典故己是众所皆知，类似"三个臭皮匠，胜过诸葛亮"的故事也时有传闻，其实这就是组织结构管理的效果。决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩:反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢?或者说，为什么"整体可能大于各部分的总和"，也可能相反呢?其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。
组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现"一盘散沙"，甚至造成力量相互抵消的"窝里斗"局面。也许正是基于这种效果，人们常将"组织"誉为与人、财、物三大生产要素并重的"第四大要素"。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道:"将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。"由此，不难看出组织结构管理及组织工作的重要性。
近年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和组织行为。有研究机构提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力，这些通常可能被其他公司模仿或购买。伯特咨询的研究也指出，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致。正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了
三、企业的组织结构有哪些
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
分类一般分为直线制、职能制、事业部制、委员会、矩阵制。
组织结构：
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数。
3、部门结构：是指各管理部门的构成。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
分类：
1、直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责
2、职能制：职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
3、事业部制：事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
4、矩阵制：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
5、委员会：委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。
扩展资料
设计组织结构的原则：
1、拔高原则：在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
2、优化原则：任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境。
3、均衡原则：企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
参考资料来源：百度百科-组织结构
